קטגוריות
בלוג

תמ"א 38 ברמת גן לעומת בחיפה

מדינת ישראל נמצאת בתנופת בנייה שלא נראתה כבר שנים, החל מהערים הקטנות ועד לערים הגדולות. כמובן שישנם כמה ערים שמובילות בלא מעט פרויקטים התחדשותים כמו תמ"א 38, אך היינו רוצים למקד אתכם בשתי ערים די פעילות לשינוי והתחדשות עירונית. העיר הראשונה היא לא אחרת מהעיר רמת גן, אשר נמצאת בלב ליבה של מרכז הארץ וממש מרחק נגיעה מהעיר תל אביב. והשנייה היא כמובן מלכת הצפון והלא היא חיפה, העיר השלישית בגודלה בארץ. בשתי אלו מתקיימים כיום לא מעט פרויקטים של התחדשות עירונית לצד פרויקטים חדשים, ואנחנו ננסה לעשות לכם מעט סדר בנתונים של שני הערים.

תמא 38 בעיר רמת גן

העיר רמת גן בעלת מאה וחמישים אלף תושבים, גובלת בעיר בני ברק וגם בעיר תל אביב. היא נחשבת לעיר יחסית ותיקה והשנה אמורה לחגוג גם מאה שנים להיווסדה, מה שמביא גם ללא מעט פרויקטים שונים של תמא 38 ברחבי העיר. העיר שמבחינה נדלנית עומדת על ממוצע הנושק ל30 אלף שקלים למטר מרובע ןממוצע של 2 מיליון שלוש מאות למחיר דירה. רמת גן גם הפכה בשנים האחרונות עם קרוב ל 500 פרויקטים של התחדשות עירונית ובשלבים שונים, מה שמציב אותה מבין חמשת הערים הפעילות. פרויקטים אלו קורים החל מרחוב שלום עליכם ועד לרחוב רוקח. פרויקטי תמ"א 38 ברמת גן יכולים להיות מעולים עבור השקעה וגם למגורים, מכיוון שלא רק שהעיר רמת גן היא מבין הותיקות בארץ אלא בעלת מדד חברתי כלכלי של 7 מתוך 10.

תמא 38 בעיר חיפה

חיפה היא גם כן ניצבת מבין חמשת הערים הפעילות בהתחדשות עירונית, ואם אפשר לדייק היא ניצבת במקום השלישי עם מאות של פרויקטים ברחבי העיר וגם כן בשלבים שונים. אך לא רק הדירוג מראה את ההתחדשות העירונית שעוברת העיר חיפה, אלא גם מספר הפרויקטים שאושרו בשנה האחרונה שעומדים על כ100 פרויקטים להתחדשות עירונית. העיר חיפה שמונה קרוב לרבע מיליון בני אדם ונחשבת לשלישית בגודלה בארץ, יכולה להוות בית חם גם למשפחות צעירות וגם לזוגות צעירים אשר מחפשים הזדמנויות חדשות במחירים נמוכים מהמרכז. המחיר הממוצע למטר בחיפה (לא רק בפרויקטי תמ"א 38 בחיפה, אלא בכלל) עומד כיום על כ 14 אלף שקלים ומחיר ממוצע לדירה עומד על כמיליון מאה אלף שקלים!

קטגוריות
בלוג

מיזוגים ורכישות

מה שלמדו GE Capital לאורך השנים מסכם להלן:
1. הרבה לפני שתושלם העסקה, יש להתחיל את אסטרטגיית האינטגרציה והתהליך בין שתי קבוצות המנהלים הבכירים. אם יתגלה חוסר תאימות בשלב מוקדם זה, כגון הבדלים בסגנון הניהול ובתרבות, ניתן היה להגיע לפשרה או לנטוש את העסקה.

2. תהליך האינטגרציה מוכר כפונקציה ניהולית מובהקת, המיוחסת לאדם שנבחר ביד שנבחר לרגישותו הבין אישית והתרבותית בין משרד האם לחברת הבת.

3. אם יהיו פיטורים עקב ארגון מחדש, יש להודיע ​​על כך בשלב המוקדם ביותר האפשרי עם חבילות תגמולי יציאה, אם בכלל.

4. אנשים ולא רק נהלים הם חשובים. מוקדם ככל האפשר, יש צורך להקים קבוצות לפתרון בעיות עם חברים משתי הפירמות וכתוצאה מכך, בתקווה, לתהליך מליטה.

צעדים אלה אינם חפים ממבקריהם. הבעיות עדיין עלולות לצוץ זמן רב לאחר המיזוג או הרכישה. האם ניתן לשאול אם לכוון לשילוב מוחלט בין שתי תרבויות שונות מאוד? שיכולה להיות אסטרטגיה אופטימלית מתוך ארבעה מצבים אפשריים של: אינטגרציה, הטמעה, הפרדה או דקולטורציה.

מאמר של רוברט הלר ואדוארד דה בונו שכותרתו 'מיזוגים ורכישות והשתלטות: לקנות עסק אחר זה קל אבל להפוך את המיזוג להצלחה מלא בבורות' (08/07/2006) בוחן דוגמאות למיזוגים לא מוצלחים מהאחרונה יחסית. בעבר וממליץ להימנע מהטעויות שלהם. ניתן היה להכליל את ממצאיהם בפני M & As אחרים ולכן כדאי לשים לב אליהם.

הם מתחילים במיזוג BMW – Rover שם זיהו כשלים אסטרטגיים. ב.מ.וו השקיעה 2.8 מיליארד ליש"ט ברכישת רובר והמשיכה להפסיד 360,000 ליש"ט בשנה. המטרה האסטרטגית הייתה להרחיב את קו המוצרים של הקונה. עם זאת, המוצר המשולב הראשון היה רובר 75, שהתחרה ישירות בדגמי הביניים של BMW. מכוניות הרובר האחרות, הקיימות, היו מעודכנות ולא תחרותיות, ומלאכתן להחליף אותן נותרה מאוחרת מדי.

ב.מ.וו נכשלה במימוש 'בדיקת נאותות'. (בדיקת נאותות מתוארת כניתוח מפורט של כל המאפיינים החשובים כמו מימון, יכולת ניהול, נכסים פיזיים ונכסים פחות מוחשיים אחרים (Virani 2009). מעניין שהמחברים רומזים למקרים שמצליחים להתמוגג יותר ממיזוגים. לדוגמה, וודאפון , סוחר הטלפונים הסלולריים, שהיה בבעלות Racal, מוערך כעת ב -33.6 מיליארד דולר, שווי גבוה פי 33 לעומת חברת האם Racal. המקרה השני הוא של ICI ו- Zeneca, שם שווי הספין אוף 25 מיליארד ליש"ט כנגד שווי החברה האם מוערך ב -4 מיליארד ליש"ט.

הכותבים מתייחסים לעובדה שאחרי מיזוג, טווח הניהול בצמרת הולך ומתרחב. עקב קשיי הסתגלות למציאות החדשה, הצורך בפעולה חיובית גדל. עיכוב מסוכן כפי שהבינו מנהלי BMW. בעוד שב.מ.וו הציבה יעדים וציפתה השלמה של 100%, רובר היה נוהג להגיע רק ל -80% מהיעדים שהוצבו. וולטר הסלקוס, המנהל הגרמני של רובר לאחר המיזוג, היה מכבד את התרבות הקיימת של הרובר בכך שהוא לא הצליח לכפות את האתוס המחמיר בהרבה של BMW, ובסופו של דבר איבד את מעמדו.

כישלון נוסף של יישום האסטרטגיה על ידי BMW שהוכר על ידי הכותבים היה השקעה בנדל"ן במקומות הלא נכונים. ב.מ.וו שילמה רק 800 מיליון ליש"ט עבור רובר, אך השקיעה 2 מיליארד ליש"ט במפעלים ובשקעים, אך לא בפיתוח מוצרים. ב.מ.וו התרכזה עד כה בהצלחה במכוניות מנהלים שיוצרו במספרים קטנים יותר. ברור שהם חשו פגיעים בענף הנשלט על ידי יצרני מכוניות גדולים ונפחיים. לא תמיד כך גדול יותר עדיף. בשווקים מקוטעים, אפילו תאגידים בין לאומיים מאבדים את לקוחותיהם לשחקנים קטנים נישה, אטרקטיביים יותר.

הייתה התייחסות קודמת במאמר זה להצלחה של תרופות ענק כמו SmithKline Beecham. עם זאת, כעת הם מאבדים סכומי כסף גדולים כדי להתפטר מחברות הפצת תרופות שרכשו בעלות רבה; ברור שזו טעות אסטרטגית, שהמחברים 'מתייגים' קופצים על העגלה '. הם מצטטים מנהל אמריקני בכיר שהתמודד על חברת שירותים פיננסיים קטנה יותר בשנת 1998 ונשאל מדוע, באומרו 'אוי, shucks, fellers, כל שאר הילדים קיבלו אחד …' האסטרטגיה הנכונה, הם מרמזים, היא לארגן מחדש סביב עסקי ליבה שמפטרים אי רלוונטיות ומחזקים את הליבה. הם נותנים את הדוגמה של נוקיה שהשליכה נייר, צמיגים, מתכות, אלקטרוניקה, כבלים וטלוויזיות כדי להתרכז בטלפונים ניידים. הנה מקרה של מיזוג הפוך מוצלח. מצד שני, למנהלים בכירים צריך להיות החזון להפוך עסק על ידי מיזוג דמיוני של פעילויות שונות כדי לפנות לשוק.

בסופו של דבר על המנכ"ל לקחת הלוואה ולהשקיע בחזון שיסייע לנווט את המסלול למיזם הממוזג החדש. המחברים נותנים את הדוגמה של עמק הסיליקון, שם "רעיונות חדשים הם המטבע המרכזי וחזונות החזון שולטים". לדבריהם, מיזוגי עמק הסיליקון הצליחו מכיוון שהיעדים היו קטנים ונרכשו בעוד העסקים הקיימים עצמם חוו צמיחה דינמית.

מה שעד כה לא טופל בחיבור זה הוא תופעת מיזוגים ורכישות חוצה גבולות או תרבויות, אשר חשיבותם הולכת וגוברת במאה ה -21. עובדה זו מוכרת כ'גל השישי ', כאשר סין, הודו וברזיל מתגלות כשחקניות גלובליות בתחום המסחר והתעשייה. כישורי משא ומתן חוצה תרבויות הם מרכזיים להצלחה ב- M & As חוצה גבולות. תאגידים בין לאומיים (TNC) עוסקים באופן פעיל מאוד במשא ומתן זה, כאשר ביצועיהם העסקיים בעלי ערך מוסף שנתי הם העולים על ביצועי מדינות לאום מסוימות. תיאור מפורט של הדינמיקה של משא ומתן חוצה תרבויות ב- M & As נמצא ב- Jayasinghe 2009 (עמ '169 – 176). את ה"דינמיקה התרבותית של M&A "נחקרו על ידי קרטרייט ושונברג, 2006. חוקרים אחרים בתחום זה משתמשים במונחים כמו" מרחק תרבותי ", תאימות תרבותית", "התאמה תרבותית" ו"אינטגרציה חברתית-תרבותית "כקובעים להצלחת M&A .

קיימת הסכמה כללית כי פעילות מימון ורכישה בשיאה בעקבות השפלה כלכלית. כל חמשת ה'גלים 'ההיסטוריים של עסקאות M&A מעידים על כך. אחת הסיבות העיקריות לכך יכולה להיות הירידה המהירה בערך המניות של חברות היעד. גורם עיקרי בגידול במניות ההשקעה החוץ החוץ העולמית (FDI) שהייתה 14 מיליארד דולר בשנת 1970 ל -2,000 מיליארד דולר בשנת 2007, נבע ממיזוגים ורכישות (M & As) של גופים קיימים, בניגוד להקמת חדש לגמרי. ישות (כלומר 'השקעה בגרינפילד') '(רג'אן והטארי 2009). פעילות כלכלית עולמית מוגברת לבדה עשויה היה להסביר את הגידול הזה. בתחילת שנות התשעים עסקאות M & A היו שוות של 150 מיליארד דולר, בעוד שבשנת 2000 הגיע לשיאו ל -1,200 מיליארד דולר, רובם בשל עסקאות חוצות גבולות. עם זאת, עד 2006 הוא צנח ל -880 מיליארד דולר. רג'אן והטארי (אופ סיט) מייחסים צמיחה זו למשמעות הגוברת של שילוב חוצות גבולות של כלכלות אסיה.

במהלך השנים 2003-06, חלקן של כלכלות מפותחות (האיחוד האירופי, יפן וארה"ב) ברכישות M&A ירד. מ- 96.5 אחוזים בשנת 1987 הוא צנח ל -87 אחוזים עד שנת 2006. זה נאמר כתוצאה מעלייתן של כלכלות אסיה המתפתחות הן מבחינת הערך והן ממספר החברות וההשקעות. בהוכחת התזה לפיה נראה כי השפל הכלכלי מגביר את פעילות M&A, המכירות זינקו בעקבות המשבר באסיה בשנים 1997-98. בעוד שבשנים 1994-96 המכירות הועמדו על 7 מיליארד דולר, היא גדלה פי שלושה ל -21 מיליארד דולר בין השנים 1997-99. רג'אן והיטארי (2009) מייחסים את העלייה הזו ל'ערכי הנכסים המדוכאים בהשוואה לתקופה שלפני המשבר '. אינדונזיה, קוריאה ותאילנד שנפגעו הכי הרבה מהמשבר דיווחו על פעילות M&A הגבוהה ביותר.

סין היא אחת מאותן מדינות שאינן סובלות מהשפעות המיתון העולמי באותה מידה כמו רוב הכלכלות המערביות. סין קנתה נכסים מהונג קונג, ובשנת 2007 הרכישות הסתכמו ב -17% מסך עסקאות M&A באסיה (למעט יפן). רג'אן והטארי בחנו משקיעים מסינגפור, מלזיה, הודו, קוריאה וטייוואן. זה הוביל להשערה שהגודל הגדול יותר של המדינה המארחת ומרחקה ממדינת היעד הוא הקובע לפעילות M & A חוצה גבולות. הם מצאו גם כי שונות שער החליפין וזמינות האשראי הם גורמים המשפיעים על ה- M & As, והכלילו זאת למסקנה כי "משתנים פיננסיים (נזילות וסיכון) משפיעים על עסקאות M&A העולמיות … במיוחד עסקיות פנים-אסיאתיות".

מאידך, דווח כי סך הכל M & As נפגעו מהמיתון העולמי ואיבדו את הערכתם ב 76% עד 2009. בעוד 54 עסקאות בשווי 15.5 מיליארד דולר התרחשו בשנת 2008 בין אפריל לאוגוסט, באותה תקופה היו שווה 72 עסקאות מימון ורכישה. 3.73 מיליארד דולר בלבד בשנת 2009. הענפים השולטים בענפי M & A היו IT, תרופות, טלקומוניקציה וכוח. היו גם עסקאות הקשורות למתכת, בנקאות / פיננסים, כימיה, פטרוכימיה, בנייה, הנדסה, בריאות, ייצור, מדיה, נדל"ן וטקסטיל.

חברת הייעוץ הסינית המשפיעה, מרכז סין לפיתוח תעשיית המידע (CCID) הגיעה למסקנה שלמרות שחלק מהארגונים נמצאים על סף פשיטת רגל במהלך המיתון העולמי, היא "צמצמה מאוד את עלויות התפעול וההספקה של הארגון". ככל שהזדמנויות ההשקעה בתעשייה נופלות, חוסר הוודאות בהשקעה גובר, M & As מראים ערכים גדולים יותר …. כפי שהוכח בחמשת הגאות הקודמת של הון תעשייתי גלובלי M & As, כל תקופת מיתון הנובעת ממשבר פיננסי עולמי (א) הייתה תקופה של M & As פעילה. '.

מרבית הפרשנים סבורים כי בנוסף למחקר האמפירי כפי שצוטט לעיל, יש צורך במחקר מנקודת מבט רחבה יותר המקיף את תחומי הפסיכולוגיה, הסוציולוגיה, האנתרופולוגיה, ההתנהגות הארגונית והניהול הבינלאומי, בכדי לבצע שיפורים מתמידים בהבנתנו את הדינמיקה ההצלחה או הכישלון של מיזוגים ורכישות, שהופכים יותר ויותר לצורה הפופולרית ביותר של צמיחה תעשייתית וכלכלית ברחבי העולם. העדויות לגבי השפעת המשבר הפיננסי העולמי הנוכחי על התפשטות ה- M & As לא היו שליליות או חיוביות באופן פשוט. משתנים רבים המתערבים נרמזו בחיבור זה, אך נדרשת עבודה שיטתית יותר לצורך ניתוח ממצה.